Top prekážky CEO a B2B podnikateľov

V začiatkoch predáva len zakladateľ. Akonáhle sa naučia B2B sales, všetko funguje skvele.

Potom sa ale začnú objavovať nenápadné symptómy, že model naráža na strop aj s obchodníkmi:

• Každý deal je iný → nemajú jednotný systém, čo sa dá zopakovať a odovzdať.
• Pipelina príležitostí stojí, keď founder rieši investorov alebo produkt.
• Robia si falošné nádeje, keď klient povie "páči sa mi to", ale nemá budget ani internú podporu.
• Slabá kvalifikácia → naháňa sa za mŕtvymi delay. Win rate od 1. schôdze je pod 30%.
• Rozhodovanie podľa pocitu namiesto dát a merateľných signálov.
• Každý klient počuje iný príbeh → chýba jasný dôvod „prečo my, prečo teraz“.
• Tím nepredáva rovnako, len kopíruje founderov štýl po svojom.

Tieto symptómy sa zakrádajú a founder má často pocit, že má problém v marketingu, cene alebo konkurencii.

Skutočný problém leží inde: predaj stojí na jednom človeku a improvizácii miesto na systéme, ktorý by šiel škálovať. A to sa skôr alebo neskôr stane tou najväčšou prekážkou rastu.

Najlepší founderi a top sales organizácie fungujú inak

• Majú sales metodológiu (SPICED, FORCED…) a kuchárky, čo presne robiť v rôznych situáciách pre vyššie konverzie.
• Sales lídri používajú rovnakú sales coaching metodiku (BIPSY, PISMA ...) pre konzistenciu a zlepšovanie.
• Dokumentujú postupy top obchodníkov a replikujú ich u priemerných.
• Systémovo testujú nové sales prístupy.
• Precízne popisujú ideálny spôsob predaja ideálnemu klientovi → rýchly onboarding nových ľudí.

Odpovede jednotlivých biznis lídrov, ktoré vás možno prekvapia

• Jakub Šulák, CEO v Forscope

Medziročne sme zvýšili veľkosť zákaziek, ale máme nízky success rate. Obchod je o tom, urobiť správnych 10 krokov z 10 správne. Keď urobíte len 9 správnych krokov z 10 správne, tak máte nulu. Váš cieľ je urobiť všetkých 10 krokov z 10 správne na aspoň 2 z 10 zákaziek. Samozrejme nie každý obchodník vie, aké sú tie správne kroky a vie cez ne prechádzať a nasledovať ich s disciplínou. Preto treba obchodníkov dobre trénovať. Musí tiež oni sami chcieť.

Na každom trhu si u nás obchodníci trochu robili, čo chceli. Zistili sme, že to musíme centralizovať, aby sme to všetci robili podobne. Ale change management je na tom to najťažšie. Napríklad sales proces musíte vytvoriť spoločne s obchodníkmi, aby ste ich do procesu nakúpili.

• Martin Vantara, CEO v Bindworks

Keď robíte so štátnou správou, tak máte veľmi dlhý sales cyklus. Sú tam dlhé vyhodnotenia a až potom sa spustí výberové konanie. To nás brzdí. Musíme mať silnú pipelínu, aby sa dopady rozložili v čase a dalo sa to riadiť.

Na začiatku sme mali priemernú dĺžku obchodného cyklu 2,5 roka, ale naučili sme sa, ako a na čo sa lepšie opýtať zákazníka a predísť rôznym situáciám. Dokázali sme cyklus skrátiť na 0,5 roka tým, že sme sa naučili riadiť otázky bezpečnosti a právneho oddelenia a spúšťať tieto rokovania hneď pri prvom stretnutí s klientom. Ako introvert som na začiatku robil chybu, že som predaj „outsourcoval“ na spoločníka. Keby som sa hneď na začiatku postavil do prvej línie a začal predávať sám, boli by sme dnes oveľa ďalej. Teraz už je povedomie o firme také, že moja účasť je skôr pozitívnym impulzom ako podmienkou.

• Miro Hachlinec, Founder & CEO v BeiT

Nedá sa povedať len jedna vec. Samozrejme je to komplexita nášho produktu, kedy sa zákazník musí s produktom učiť a je to spojené s transformáciou na strane klienta. Potrebuje nový skillset a byť zdatný v IT zručnostiach. Real estate je druhý najzaostalejší segment v rámci digitalizácie. To vedie k dlhému obchodnému cyklu až 18 mesiacov, čo sa snažíme skrátiť na 12 mesiacov. Rozhodovacie procesy sú veľmi pomalé, ale aj tak sme vyrástli za posledný rok 2,5-krát.

Prinášame nástroj, ktorý otvára nové možnosti digitálnej transformácie – a to aj tam, kde si naši klienti predtým len ťažko dokázali predstaviť, že je možné dosiahnuť takú úroveň digitalizácie. Umenie prebudiť záujem je nikdy nekončiaca cesta. Vyžaduje od nás neustále zlepšovanie komunikácie, schopnosť počúvať a byť blízko zákazníkom.

• Braňo Šimo, CEO ve SuperFaktura.cz

Na začiatku našej cesty sme si vytvárali modré oceány, ale konkurencia tam vždy za nejaký čas dopláva a je z toho červený oceán (pozn. Blue Ocean Strategy). Preto potrebujeme rozširovať celý náš ekosystém a hľadať ďalšiu pridanú hodnotu pre zákazníka, aby sa mu od nás nechcelo odchádzať. Tiež je pre nás výzvou určiť presne dobu, kedy si klient povedal, že nás chce začať používať, alebo kedy urobil rozhodnutie, že od nás odíde. Poznať to je kľúčové. Potom by sme mu mohli dať tú správnu ponuku, ktorú by sme ho udržali a predĺžili jeho lifetime.

Ja osobne v tejto fáze života firmy vnímam sám seba ako úzke hrdlo firmy. Som veľmi zavalený operatívou a potrebujem niektoré veci odovzdať. Od určitej fázy už nemôžeš do všetkého „kecať“. Musíš sa naučiť odovzdávať zodpovednosti na ostatných, delegovať

• Ivan Dovica, Co-CEO v Dateio

Sme v scale-up fáze. Potrebujeme zlepšiť organizáciu tímov a procesy. Musíme sa vrátiť o krok späť a dať si pozor na sales onboarding, aby pri škálovaní dokázali obchodníci naskočiť rýchlejšie a dostať sa do plnej efektivity v čo najkratšom čase. Máme dlhý sales cyklus a u nových obchodníkov potrebujeme rýchlo vidieť, či idú správnym smerom. Investícia, aby človek bol vo firme prínosný, je obrovská.

Ak rastieme 60-100% ročne, tak náš sales tím musí rásť rovnako rýchlo. Je to ako nafukovať balón. Môže prasknúť, a keď praskne, tak sa zrúti zvnútra. V tíme sa môžu objaviť trenice a môže sa objaviť churn. Moja úloha nie je riešiť vo firme problémy, ale predchádzať im.

• Michal Rejmon, Founder & CSO v CreatiCom

Sme agentúra. Buď nemáme zákazky, ale máme ľudí. Alebo nemáme ľudí, ale máme zákazky. Hľadáme balans, aby sme dokázali udržať ľudí a kvalitu zároveň. Máme dobrú diverzifikáciu klientov z rôznych odborov, takže keď sa niečo stane v ekonomike, tak sa nebojíme.

Keď budem chcieť, tak otočíme kohútikom a budeme mať viac leadov a zákaziek. Otázka ale je, ako veľmi otočiť, aby naši ľudia nevyhoreli a práca ich stále bavila. Robíme platené reklamy a máme nové produkty ako je tzv. influencer marketing, kde nie je taká konkurencia ako je tomu v PPC. Robíme PR napríklad na CzechCrunch s prípadovou štúdiou a vďaka tomu sme číslo jedna v SEO. Hovoríme o konkrétnych problémoch, ktoré zákazníci hľadajú na internete.

• Martin Kanis, CEO v ProRocketeers

Nedarí sa nám akvizícia nových klientov a nedokážeme sa dostávať automatizovane na schôdzky. Máme na to človeka, ale výťažnosť je malá a určite robíme niekde chybu. Marketing sme používali primárne na hiring, ale príliš málo na to, aby nám priniesol biznis. Musíme začať viac využívať kontakty našich kontaktov a našich známych, aby som sa dostali na prvú schôdzku.

Naše konverzie vo väčšich zákazkách sú tiež neoptimálne. Myslím, že všetci founderi potrebujeme prejsť ucelenou „sales školou“ a tréningom, ale sme skeptickí. Nemali sme v minulosti dobré skúsenosti. Máme prirodzený talent na obchod, ale to nestačí. Sales je odbor. Sú tam techniky a metodológie ako všade inde. Takto k tomu pristupujú úspešnejší konkurenti. Sú viac "salesmeni" ako technici. Treba ten sales viac sprofesionalizovať.

• Jan Lalinský, CEO v eWay-CRM

Ako globálny B2B SaaS sa stretávame s rôznymi firmami z rôznych odborov, rôznych veľkostí a rôznych kútov sveta. Máme celkom peknú klientsku základňu, za ktorú sme neuveriteľne vďační a môžeme sa o ňu oprieť.

Náš ďalší rast je podmienený dvoma aspektmi: (a) znovuzodpovedaním otázok "Komu chceme eWay-CRM predávať a ako im bude pomáhať?", (b) Adekvátnou úpravou a automatizáciou onboardingových procesov. Veľa klientov si náš produkt vyberie bez toho, aby s obchodníkmi hovorilo. To je pre nás tá najlepšia odmena – vedieť, že sme klientovi vedeli ukázať pridanú hodnotu bez toho, aby s ním musel obchodník sedieť na drôte a viesť ho za ruku.

• Petr Ulč, CEO ve STYRAX

Máme dnes vyše 100 ľudí v dvoch firmách, ale sales robím dnes len ja so skvelým pre-sales tímom, ktorý ma dopĺňa napríklad svojou technickou znalosťou. Bol som na 3-dňovom sales tréningu a zobral som si z toho len jednu jedinú vetu, ktorá mi zarobila odvtedy obrovské peniaze“ by som nahradil slovo „obrovské peniaze“ za „veľké peniaze“.

Som jediný obchodník vo firme aj preto, že sa mi nepodarilo nájsť nikoho, kto by to robil namiesto mňa. Nakoniec z rôznych diskusií vyplýva, že ten najväčší problém firmy som ja sám. Keby sa mi napríklad niečo stalo, veľká časť obchodu je naviazaná na mňa. To ma ťaží.

Ako majiteľ väčšej firmy máte veľkú zodpovednosť za uživenie firmy a rodín naviazaných na ňu. Je ťažké nájsť niekoho, kto to bude cítiť podobne. Snažím sa pracovať na tom, aby sme boli v manažmente nahraditeľní.

• Jan Lastuvka, CEO v Lemonero

To, čo nás môže najviac spomaliť, je budovanie enterprise sales tímu a (ne) zvládnutie celého predajného procesu, ktorý je dlhý a vyžaduje presné a správne ťahy. Pritom je lákavé priviesť obchodníka, ktorý tvrdí, že má už v našom odbore vybudované vzťahy a „len“ ponúkne naše riešenie svojim kontaktom. Otázka ale je, či to naozaj dokáže, alebo sa ukáže, že išlo iba o slová.

Najväčšou hrozbou pre každú firmu je, keď nenájde go to market a product-market fit. Preto pristupujeme k náboru do sales teamu opatrne a hľadáme ľudí s drivom a ochotou učiť sa než len s deklarovanými kontaktmi, aby boli aj čiastočne konzultantmi a dokázali vnímať aj to, ako môžeme vylepšiť produkt. Tiež sa snažíme fungovať čo najefektívnejšie - maximum procesov automatizujeme a využívame AI.

• David Suslik, Founder & CEO v OnSinch

Chceme sa zamerať na to, aby náš obchod viac škáloval. Sme na viacerých trhoch a nemáme ešte ten „obchodný recept“, kedy dáme 1 korunu do obchodných aktivít, a vypadne nám 5 korún na konci. Potrebujeme vybudovať predvídateľný „sales mode“, aby sme mohli rásť. Keď sa vám podarí 3x nenahirovať a nezaškoliť ten správny obchodný tím, tak vám tá matematika prestáva rýchlo fungovať. Naučili sme sa, že najskôr musíme sprevádzkovať obchod a až potom ten zvyšok.

Začali sme špecificky označovať naše ICP v CRM a ideme po nich zo všetkých strán od e-mailu, telefónu až po personalizovaný list. Posielame im ho do kancelárie s darčekom, našou fotkou, a odkazom, čo klient robí a prečo sa máme na 30 minút stretnúť.

• Pavel Kotas, CEO v Previo

Dostávame sa do tzv. growth plateau. Aj keď pridávame klientov nominálne rovnakou rýchlosťou ako predtým, tak ich máme už také množstvo, že nám pár stoviek zo súčasných klientov každý rok odíde. A to pritom máme veľmi slušný churn rate. To znamená, že náš percentuálny prírastok klientov sa každý rok znižuje. V takej chvíli potrebujete rásť buď cez upsell, zdražovanie alebo cez expanziu. V našom prípade sú to iné európske krajiny.

Postaviť a naškálovať obchod v inej krajine je pre mňa tá najväčšia výzva. Prenášať know-how z jednej krajiny do druhej nie je jednoduché. Nie každý skvelý český obchodník vie aj po maďarsky alebo rumunsky. Takže novým obchodníkom nemá kto počúvať ich hovory, dávať im feedback zo schôdzok, atď. Naši obchodníci sa musia stať expertmi na náš odbor. A tými sa stanú až po mnohých stovkách stretnutí s hoteliermi, až pochopia detailne ich prevádzku a problémy.

• Lukáš Krčil, CEO v Hedepy

Jedna metrika, na ktorú pozeráme, je „time to close a deal“. Presunuli sme sa od uzatvárania lokálnych dealov na veľké regionálne dealy na 5 trhoch. Keď predávate do SMB a do enterprise, je to rovnaké, ako by ste riadili dve rôzne firmy v jednej. Všetko funguje inak. Sú to iné kultúry. Avšak B2B sales sa môže veľa naučiť aj od B2C.

Na začiatku robíte tzv. discovery, čo vôbec nepôsobí ako sales. Len sa snažíte pomôcť klientovi. Ak dávame odporúčania, tak len na konkrétny problém, až na druhom alebo treťom stretnutí. Nesnažíte sa predať, kde to nedáva zmysel. Je to úplne o potrebách klienta. Preto máme churn menší ako 1%. Dôležité je predať tú správnu vec a klienti potom málo odchádzajú.

• David Melich, CEO v Grownapps

Sales. Slabý prísun nových zákaziek. Väčšina ľudí s tým posledné 2 roky dosť zápasí. Sales môže byť dnes veľmi nepredvídateľný. Príliš často tam hrá rolu nejaká veľká šťastná náhoda, je veľmi riskantné byť v takej pozícii.

Najťažšie je dnes získať pozornosť. Efektivita oslovovania klientov brutálne klesla. Pokiaľ máte veľmi špecifickú ponuku, tak sa dá postaviť automatizované oslovovanie na základe nákupných signálov, ale pokiaľ máte všeobecný produkt, tak to nefunguje.

Ďalej sa potrebujem dostať z operatívy, aby som mal možnosť sa venovať štúdiu. Pokiaľ sa ako founder nevyhrabete z operatívy, nemôžete sa pozerať na firmu strategicky. K tomu sú skvelé Wardleyho mapy. Šesť rokov okolo nich chodíte, a potom sa ich o rok naučíte.

• Tomáš Turek, CEO DayTrip

Hlavné je pre nás udržanie tempa rastu s ohľadom na profitabilitu, pretože chceme rásť v čiernych číslach. Máme silné B2C, ale je to veľmi tvrdý biznis. Cesta, ako vyrásť 10x je cez B2B zákazníkov a partnerstvo. Ale presvedčiť ich, aby nás integrovali, keď je pre to treba aj zmena ich interface aplikácií, je na dlho. Určite nefunguje rozraziť dvere a hovoriť, že máme najlepší produkt a že by nás mali k sebe integrovať.

Mám medzery v sales rolu. Hovorí sa, že startup founder je obchodník a môj príklad to trochu popiera. Napríklad pred verejným vystupovaním a prezentáciou na konferencii v Amerike som musel stráviť 2 mesiace s americkou koučkou, aby ma dobre pripravila na podanie výkonu, aký som nakoniec podal. Veľa sa učím od nášho sales tímu, napríklad keď ideme na konferenciu.

• Radek Štourač, Co-Founder & CEO v KINALI

Definovali sme si úzky segment, na ktorý sa zameriavame a automatizujeme vo firmách jeden kompletný výrobný blok. Potrebujeme vybudovať našu partnerskú sieť, aby sme dokázali zákazníkom poskytnúť lokálnu podporu. Naša pôvodná expanzná stratégia bola oslovovať koncové B2B zákazníkov priamo, ale to nám nefungovalo.

Zmenili sme stratégiu na predaj cez partnerov. Tí sú schopní budovať vzťahy s lokálnymi decision makermi a ovplyvňovať ich rozhodnutia svojim smerom. Vie ich nadchnúť a presvedčiť. Keď sa pozriete na väčšinu firiem v našom odbore, tak rastú cez partnerov, ktorí predávajú aj 20-40 riešení. Najviac samozrejme tie riešenia, ktoré sa predávajú jednoduchšie. Preto s partnermi musíme úzko spolupracovať, poskytovať im potrebné podklady, pomáhať im dostávať sa k príležitostiam a niekedy s nimi aj celé riešenie predať.

• Tomáš Obadal, CEO at promoGEN

Výzvou by bola sales stagnácia. Máme ambíciu rásť o nižšie desiatky percent ročne pričom musíme počítať aj s možným úbytkom klientov. S rýchlym rastom prichádza potreba rýchleho náboru, čo logicky zvyšuje aj riziko vyššej fluktuácie. Ľudia sú v každom P&L najdrahšou položkou a pre udržateľný progres firmy musia zostať v marži priestor aj na ich rozvoj. Udržateľnosť je pre nás kľúčová.

Snažíme sa navnímať nové AI technológie vo fokus grupách. Pokiaľ sa na to oportunisticky nenapojíme, mohli by sme aj zaniknúť. Máloktorá firma má/bude mať zdroje, aby mala na lavičke ľudí, ktorí sa budú venovať len AI a otáčať tým firmu novým smerom. Je to princíp "prispôsob sa, alebo nepreži". Všetci musíme hľadať AI toolbox, s ktorým fungovať.

• Pavel Konečný, CEO at Neuron Soundware

Potrebujeme náš produkt ukazovať na konkrétnych strojoch a preklopiť sa z pilotov do väčších zákaziek. Čo nám funguje v obchode, sú konferencie, partnerská sieť a B2B match-making, kde sa stretávame už rovno s ľuďmi, ktorí nakupujú, a sme hneď v diskusiách o dva kroky ďalej.

Top manažéri nás vo firmách rýchlo posielajú dole za techniky, pretože nevidia do technických detailov. Management chce vidieť hlavne „business case“ a technici zase, ako to konkrétne funguje. Musíme ísť teda zhora aj zdola.

Sales je kritická vlastnosť. Američania majú v ruke len sľudy, ale už hovoria, že je to svetové. To českí podnikatelia nevedia. StartupYard nás nútil prezentovať pred publikom, a keď to robíte veľakrát, tak sa v tom zlepšíte. Ako hovoril Elon Musk, tak zakladať firmy znamená byť pripravený chrúmať sklo.

• Adam Rajnoha, CEO v YORD

Je ťažké nájsť obchodníka, ktorého práve hľadáme. V SaaS odbore máte daný produkt a pricing. Máte definované ihrisko. U nás vo VR agentúre je to zložitejšie. Musíte mať veľkú dávku kreativity a sales skills, pretože predávate riešenie, ktoré nikto nikdy predtým nevytvoril. Čo je pre klienta úspech? Čo to znamená? Aký je business case celej myšlienky? Keď skončí míting, napíšete e-mail, kde celý projekt popíšete ako projektikák? To tvorí dôveru.

Dlhodobo by nám pomohlo riadiť obchod podľa sales metodológie. Museli sme si pre náš odbor vytvoriť svoju. Vidíme, že sa u nás dokáže spáliť aj veľmi seniorný obchodník. Umením ich nezasypať klienta technologickými možnosťami, pretože inak nevie, čo si vybrať = paralyzujete ho celým tým výberom.

• Andrej Hájek, CEO ve FLO

To, čo podľa mňa môže vykoľajiť každú firmu, je náhla strata obratu. Musíme si dávať pozor, na koľkých veľkých klientoch sme závislí. Situácia v SR sa mení as ňou aj profitabilita a nákladové zložky. Sme konzultačná spoločnosť a náš biznis je hlavne o ľuďoch. Lenže platy idú hore a konkurencia prepláca zamestnancov.

Súčasne by nás mohla rozhodiť nedostatočná utilizácia zamestnancov, keď máme nejaké percento ľudí na lavičke. Potrebujeme mať 85% ľudí alokovaných na projektoch. Pokiaľ ich využitie klesne pod túto hranicu, je to veľmi bolestivé. Musíme teda dobre plánovať.

Tiež sa dá vždy zlepšiť v networkingu. Je to alfa a omega. Prepojenie na exekutívcov vo firmách otvára dvere, ale mandát na rozhodnutie má bežne manažér na úrovni B1 či B2. Treba kombinovať top down a bottom up, teda takzvaný „account-based selling“.

• Linda Lukačková, Co-Founder v Devopsgroup

Začali sme sa rozrastať, ale procesy nestačia nášmu rastu. Čím viac rastiete, tým viac musíte mať procesov, aby sa firma nezačala mrviť. Firma sa začne skupinkovať, ale vy chcete udržať stálu kultúru a blízkosť ľudí medzi sebou. Z neuroscience vieme, že náš mozog si vždy hľadá procesy a má ich rád. Procesy musia byť dobre popísané a dostupné nielen v hlave zakladateľa. Tým sa potom môžu dobre upravovať a vylepšovať za pochodu. Nemusíte ich vždy dodržiavať. Nemusí byť dokonalé. Ale musíte ich mať všetky popísané, aby firma mohla rásť.

Ja si trvám na zdravom raste. Keď niekto ide na 80% alebo na 120%, oboje je zle, pretože sa to niekde v tíme prejaví. Učiť zamestnancov riadiť čas aj stres je veľmi dôležité. Seniorita zamestnanca nie je o rokoch v práci, ale o prístupe k práci a vyzretosti.

• Andrea Tkačuková, CEO ve Foreigners

Vykoľajiť by nás mohlo myslenie v malom u nás zakladateľov firmy. Keď nie sme schopní nájsť samostatného človeka, ktorému nemusíme stáť za zadkom, a je v niečom lepší ako my.

Postaviť tím, aby všetko fungovalo a nemuseli sme nikoho kontrolovať, nie je samozrejmosť. Učím sa byť trochu drsnejšie, viac to kosiť a byť viac tou zlou. Po 15 rokoch ma môj tím berie viac ako "šéfovú" ako ako kamarátku.

Hodilo by sa mi, keby som vedela rýchlejšie presadzovať myšlienky vo firme a získavať súhlas od kolegov. Vidím, ako by veci mohli byť, ale potrebujem to dávať lepšie do behu. Som v mnohých veciach veľmi rýchla a ostatné také tempo mať nemusí.

• Karel Šimánek, CEO v BigHub

Minulý rok sme prekročili hranicu šesťdesiatich ľudí. To je okamih, kedy už nevidíte do každého projektu, strácate priamy kontakt s klientmi ao väčšine vecí sa dozvedáte sprostredkovane. V tej chvíli už nestačí osobný angažmán – je potrebné vybudovať robustný systém a obklopiť sa spoľahlivými ľuďmi, ktorí firmu pomôžu posúvať ďalej. To vnímam ako našu hlavnú výzvu.

Okrem starostlivo nastavených procesov som veľkým zástancom data-driven rozhodovania a automatizácie – presne tak to radíme aj našim klientom. Firma sa musí vyvarovať skratkovitých riešení, ako sú chaotické tabuľky, a namiesto toho všetko zanášať do správnych systémov, ktoré je možné múdro prepojiť. Práve v týchto prepojeniach vznikajú unikátne podklady na riadenie jednotlivých oddelení – od Sales cez Marketing až po HR. Zároveň dávajú aktuálny obraz o tom, ako si firma skutočne vedie.

A v neposlednom rade – myslím, že by sme mali viac zdieľať víziu. Ľudia fungujú inak, keď chápu, kam lietadlo letí.

• Martin Porada, CEO v 2CREATE advertising

Diverzifikácia portfólia klientov v marketingu je nesmierne dôležitá. Nechceme byť závislí od pár veľkých klientov, aby nás „držali za gule“. Je lepšie mať viac klientov z rôznych odborov, aby sme neboli závislí na jednom odvetví v prípade, že sa situácia na trhu náhle zmení. Umožňuje nám to učiť sa medziodborovo a tým presahovať hodnotu tradičných marketingových firiem.

Paradoxne, aj keď pomáhame mnohým klientom predávať, často počujem, že málo predávame sami seba. Kovárova kobyla chodí bosa. Za osobné zlyhanie považujem aj to, že sa nám doposiaľ nepodarilo nájsť vhodných partnerov na expanziu do zahraničia a uchopiť to tak, aby to dávalo zmysel. Verím ale, že sa to zmení – tak v Českej republike, ako aj v Rakúsku, kde už teraz pripravujeme niekoľko projektov.

• Mirek Křen, CEO v Safetica

Na začiatku sme verili, že skvelý produkt si nájde cestu sám. Ale akonáhle sme začali globálne rásť, ukázalo sa, že bez škálovateľného, ​​riadeného a dátovo podloženého sales procesu to ďalej nepôjde. Americké firmy si najskôr vyriešia sales model, až potom škálujú. My ten proces teraz dobiehame: nastavujeme merateľné ciele, vizualizujeme dáta, budujeme kultúru, kde sa nebojíme hovoriť priamo. Chceme byť globálna firma, ale nechceme stratiť ľudskosť – a to sa bez disciplíny v salese nedá uriadiť. Práve nedostatok dát a jasných praktík nás dnes môže najviac spomaliť.

Máme veľa dát, ktoré využívame na dennej báze, ale kvôli roztrieštenosti našich partnerov a zákazníkov nám chýbajú ucelenejšie dáta sety pre jednotlivé regióny. Až potom môžete vyriešiť ten správny problém a ísť ďalej.

• Jan Sláma, CEO at FaceUp Technology

Mohlo by nás vykoľajiť, pokiaľ sa nenaučíme zrýchľovať s pomocou peňazí. Darí sa nám fundraising, ale pokiaľ tie peniaze dáte do inbound marketingu a investujete do neho 3x viac, nevyrastie vám 3x viac. Inbound nevyrastie, keď mu nedáte čas. Peniaze ho potom významne neurýchlite.

Nevidím momentálne taký spôsob rastu, aby som mohol povedať: "dáme do toho 5 mil. USD a významne zrýchlime." Najať 5x viac obchodníkov je dnes k ničomu. Všetko je automatizované a klienti sú prehltení množstvom ponúk. Navyše si ľudia už nebudú "Googlit", budú sa pýtať ChatGPT. Je pre mňa teraz zložité odpovedať na otázku, čo bude za rok vďaka AI. Neviem ešte presne, ako v ďalšom roku opäť vyrásť ako tento rok o 100 %.

Ako vidíte, väčšina lokálnych B2B biznis lídrov rieši, ako zvýšiť obrat.

Ako teda zvýšiť obraty B2B firmy o 18-116% cez lepšie B2B sales?

Mať sales process nestačí. Je potrebné adoptovať sales metodiku.

Aký je medzi tým rozdiel?

• Sales proces je o krokoch, ktoré musí urobiť zákazník, aby od vás kúpil - za pomoci obchodníka.
• Sales metodológie vedie obchodníka krok za krokom, ako má pomôcť zákazníkovi nakúpiť najefektívnejším spôsobom. Je to sada overených sales techník, skriptov a nástrojov namixovaných tak, aby obchodník uzavrel maximum dealov.

Bez sales metodológie nemôžete postaviť predvídateľnú, stabilnú fabriku na tržby ani spresniť forecasting.

Prečo? Pretože váš sales potom nefunguje ako systém, ktorý by sa dal optimalizovať a zlepšovať. A potom ste slepí a neviete, čo neviete.

V ďalšom článku vám poviem o sales metodológii, ktoré fandím, pretože prináša skvelé výsledky.