CEO: Ako spoznáte, že váš sales líder brzdí rast firmy?

Toto je jeden z najdrahších problémov v B2B firmách.

A väčšina CEO ho nevidí.

Nie preto, že by neboli múdri.

Ale preto, že problém je skrytý pod povrchom.

Na porade vidíte čísla.
Sales líder vám povie, že „dealy vyzerajú dobre“.
Obchodníci hovoria, že „klienti majú záujem“.

A potom príde koniec kvartálu.

Niečo sa odloží.
Niečo zhnije.
Niečo „nečakane“ neprejde.
Niečo údajne padlo kvôli cene.
Niečo kvôli konkurencii.

Otázka nie je, či sa to deje.

Otázka je:

Má váš sales líder systém, ako tomu predchádzať?

Pretože ak nie, nevedie obchod.

Len komentuje to, čo dúfa, že sa stane.

 

Tvrdá pravda: väčšina sales lídrov nikdy nedostala školenie na sales leadership a riadi obchod len intuitívne

Toto nie je útok na sales lídrov.

Naopak.

Často mi ich je ľúto.

Väčšinou sa stalo toto:

Boli najlepší obchodníci.
Mali výsledky.
Vedeli uzavierať obchody.
Firma rástla.

Tak im niekto povedal:

„Super. Od teraz povedieš sales tím.“

A tým to skončilo.

Žiadny ucelený tréning na sales leadership.
Žiadna metodika na sales coaching.
Žiadny systém, ako na deal review.
Žiadny rámec, ako riadiť pipeline príležitostí podľa reality.
Žiadny postup, ako diagnostikovať medzery v zručnostiach obchodníka a tým systematicky posúvať jeho výsledky.

Lennový titul.

Head of Sales.
Sales Director.

A zrazu sa od nich očakáva, že budú robiť všetko:

najímať obchodníkov,

riadiť pipeline príležitostí,

forecastovať,

koučovať ľudí,

nastavovať CRM,

robiť reporting,

budovať procesy,

zlepšovať win rate,

dohliadať na maržu,

riešiť onboarding,

chodiť na stretnutia,

zachraňovať dealy,

a ešte plniť osobný obchodný target.

To je trest za to, že boli dobrí obchodníci.

A tu vzniká prvé veľké riziko pre CEO:

Skvelý obchodník automaticky neznamená skvelý sales líder.

Vo športe tomu všetci rozumieme.

Wayne Gretzky bol jeden z najlepších hokejistov histórie, ale ako tréner bol priemerný.

Pretože hrať hru a učiť ostatných hrať hru sú dve odlišné disciplíny.

V predaji je to rovnaké. Len sa tvárime, že nie.

Ako spoznáte, že obchod vo firme stojí na ľuďoch, nie na systéme?

Zkuste jednoduchý test.

Predstavte si, že váš sales líder alebo najlepší obchodník zajtra odíde. (alebo vy ako CEO)

Čo presne zostane vo firme?
Máte dohľadateľne v CRM:

prečo zákazník rieši zmenu,

aký problém chce vyriešiť,

aký je dopad problému v peniazoch,

kto rozhoduje,

kto je interný šampión,

aké sú rozhodovacie kritériá,

aký je ďalší krok,

prečo by mohol deal padnúť,

a čo sa musí stať, aby sa uzavrel?

Ak áno, máte aspoň základ obchodného systému. Ak nie, máte problém.

Lebo zákazník v takejto firme v skutočnosti nepatrí firme, ale konkrétnemu obchodníkovi.

A hneď ako ten človek odíde, časť obratu a informácií odíde s ním.

V emaile.
V hlave.
Vo vzťahu.
V kontexte, ktorý nikdy nebol zapísaný.

A čím väčšia firma, tým väčší je ten obrat.

 

CRM nie je o evidencii. CRM je vizitka sales managementu.

Snáď každá firma má CRM.

Málo firiem má obchodný systém v CRM.

To je obrovský rozdiel.

CRM nie je miesto, kam obchodník na konci týždňa hodí pár poznámok, aby mal manažment pokoj.

CRM má odpovedať na otázky, ktoré rozhodujú o zákazkách.

Napríklad:

Koľko dealov je skutočne kvalifikovaných?

Koľko príležitostí trvá dlhšie než je zdravé?

Koľko dealov nemá jasný ďalší krok?

Koľko obchodov nemá kontakt na budget-holdera?

Koľko príležitostí nemá spočítaný business case?

Koľko forecastu stojí len na pocite obchodníka?

Koľko dealov je v fáze „vyzerá dobre“, ale nikto nevie prečo?

Ak CRM nevie odpovedať na tieto otázky, nie je to nástroj riadenia.

Keď tieto odpovede nemáte v CRM, kde ich máte? V exceli? A môžem ich vidieť?

A tu prichádza nepríjemná časť:

Keď sales leader nevie vysvetliť, čo presne musí byť v CRM zapísané a prečo, nebude vedieť riadiť obchod podľa dát.

Bude riadiť obchod podľa pocitov a dojmov. Hovorím tomu „dojmológia“.

A to nie je sales management.

Dobre nastavené CRM obchodníkovi pomáha premýšľať nad zákazkami a zachraňuje ich.

Zle nastavené CRM ho trestá za to, že predáva zbytočnou administratívou.

 

1. signál slabého sales leadershipu: pipeline vyzerá dobre, ale nikto nevie, čo skutočne vyjde

Toto je klasika.

Na na porade otvoríte pipeline.

Číslo vyzerá slušne.

Napríklad 40 miliónov.

CEO sa spýta:

„Koľko z toho reálne uzavrieme?“

Sales manažment vyzerá tak, že sales líder vie povedať:

ktoré dealy sú zdravé,

ktoré sú rizikové,

prečo sú rizikové,

čo urobíme na zníženie rizika,

kto je zodpovedný,

dokedy,

a podľa čoho spoznáme, že sa deal naozaj posunul.

Silný sales líder hovorí:

„Táto časť pipeline je kvalitná. Táto časť je nafúknutá. Tu nemáme šampiónov. Tu nemáme business case. Tu sa nám dealy zasekávajú. Tu obchodník posunul deal do ďalšej CRM fázy bez dôkazu. Toto z forecastu vyhadzujem.“

A ak sales líder nevie toto čítať v pipeline, firma bude stále dokola hľadať problém v marketingu, cene alebo konkurencii.

Aj keď problém je vo vnútri go-to-market procesu.

nbsp;

2. signál: deal review je divadlo, nie diagnostika

Opýtajte sa svojho sales lídra:

„Ako presne robíte deal review?“

Ak odpoveď znie:

„Prechádzame si dealy na porade.“

Je to málo. Dobré deal review nie je len rozprávanie o tom, čo sa deje. Dobré deal review je chirurgický zákrok.

Malo by artikulovať a uistiť sa:

prečo zákazník rieši zmenu,

aký je konkrétny problém,

aký je dopad v číslach,

kto bude rozhodovať,

kto bude proti,

prečo by to mohlo padnúť,

aký je ďalší krok,

a čo presne musí obchodník urobiť do ďalšieho stretnutia.

Slabé deal review vyzerá takto:

„Ako to vyzerá s ABC?“

„Dobre. Páči sa im to. Posielam ponuku.“

„Super. Ďalšie.“

To nie je deal review.

To je spoločné vytváranie falošnej nádeje. Dojmológia bez dôkazov.

 

 

3. signál: sales líder nevie z obchodníka vytiahnuť realitu

Slabý sales líder obchodníkovi hovorí, čo má robiť.

Silný sales líder z obchodníka vytiahne, ako rozmýšľa.

Keď obchodník povie:

„Myslím, že to dopadne.“

Slabý manažér sa spýta:

„A kedy?“

Silný manažér sa spýta:

„Na základe čoho si to myslíš?“

Keď obchodník povie:

„Klient má záujem.“

Slabý manažér povie:

„Tak to zariaď.“

Silný manažér sa spýta:

„Aký dôkaz máme, že je to priorita, nie len záujem?“

Keď obchodník povie:

„Rieši to s kolegami.“

Slabý manažér povie:

„Pošli follow-up.“

Silný manažér sa spýta:

„S kým presne? Podľa čoho sa budú rozhodovať? Čo im tvoj kontakt povie, keď tam nebudeš?“

Toto je sales coaching.

Nie mikromanagement.

Je to riadené zlepšovanie kvality myslenia obchodníka.

Gartner uvádza, že efektívni sales manažéri môžu zvýšiť výkon obchodníkov až šestinásobne, napriek tomu len 18 % sales manažérov podľa Gartneru vedie skutočne vysoko výkonné tímy.

Toto číslo bolí.

Ale dáva zmysel.

Pretože väčšina sales lídrov sa nikdy nenaučila koučovať.

Boli naučení predávať.

A to často ide proti sebe..

 

4. signál: onboarding nového obchodníka je „sadni si k niekomu a uč sa“

Chceš spoznať vyspelosť sales leadershipu?

Opýtaj sa:

„Ako dlho trvá, kým nový obchodník začne stabilne prinášať výsledky?“

A potom sa pýtaj ďalej:

„Prečo to trvá práve tak dlho?“
„Čo presne sa počas onboardingu učí?“
„Máme nahrávky dobrých stretnutí?“
„Máme kuchárky, ako robiť discovery?“
„Máme checklist na kvalifikáciu dealov?“
„Máme knižnicu námietok?“
„Máme jasne popísaný ideálny priebeh prvých 90 dní?“
„Vieme, čo nový obchodník musí zvládnuť v týždni 1, 2, 4, 8 a 12?“

Ak je odpoveď:

„Hlavne aby sa pýtal kolegov a počúval hovory.“

Tak nemáte onboarding.

 

 

Nový obchodník sa neučí systém.

A tu vzniká obrovská nekonzistentnosť.

Každý predáva trochu inak.
Každý kvalifikuje trochu inak.
Každý zapisuje trochu inak.
Každý forecastuje trochu inak.
Každý follow-upuje trochu inak.

A CEO sa potom čuduje, že výsledky sú nepredvídateľné.

Lenže nepredvídateľné výsledky sú často len dôsledok nepredvídateľného systému.

5. signál: sales líder nevie povedať, do koho investovať čas ako prvého

Každý obchodník nepotrebuje rovnaké množstvo času.

A každý obchodník nepotrebuje rovnaký typ koučingu.

Niekto má problém v discovery.
Niekto nevie otvoriť otázkou biznisový dopad.
Niekto sa bojí ceny.
Niekto hovorí príliš.
Niekto nevie vytvoriť ďalší krok.

Silný sales líder vie:

kto má potenciál,

kto má vôľu,

kto má zlé návyky,

kto potrebuje tréning,

kto potrebuje tlak,

kto potrebuje štruktúru,

a kto už možno nie je správny človek na túto rolu.

Slabý sales líder robí všetkým podobné 1:1.

Prejde pipeline. Opýta sa, čo je nové. Dá pár rád. A ide ďalej.

 

6. signál: sales líder hovorí o aktivite, nie o kvalite

„Urobili sme 300 hovorov.“

„Poslali sme 2 000 e-mailov.“

„Máme 80 nových leadov.“

Dobre.

A čo z toho?

Koľko bolo kvalifikovaných?
Koľko malo skutočný problém?
Koľko malo dôvod konať teraz?
Koľko sa posunulo do ďalšej fázy?
Koľko skončilo ako “no-decision”?
Koľko malo správneho šampióna?

Nestačí robiť viac.

Je potrebné vedieť, čo má naozaj dopad.

 

7. signál: sales líder nemá sales kuchárku

Ak váš sales líder nevie ukázať, ako presne má vyzerať dobrý obchodný proces, nemôže ho škálovať.

Sales kuchárka nie je korporátny dokument do zásuvky.

Je to recept na opakovateľný obchod.

Mala by obsahovať:

kto je ideálny klient,

kto nie je ideálny klient,

aké problémy riešime,

aké otázky kladieme,

ako kvalifikujeme,

ako vedieme prvé stretnutie,

ako robíme follow-up,

kedy a akú ponuku posielame,

ako pracujeme s námietkami,

ako zapájame stakeholderov,

ako spoznáme silného šampióna,

ako robíme odovzdanie do delivery,

ako zapisujeme stretnutie do CRM.

Bez toho nemôžete delegovať sales.

A už vôbec ho nemôžete automatizovať AI.

Pretože AI nevyrieši slabý proces.

AI slabý proces len zrychlí.

 

Čo majú silní sales lídri spoločné?

Nemusia byť najlepší closer.

Nemusia mať najväčšie ego.

Ale mali by mať systém.

Typicky vidím, že silní sales lídri robia tieto veci:

Riadi kvalitu pipeline, nielen jej veľkosť.

Majú jasnú definíciu kvalifikovaného dealu.

Vedia vysvetliť forecast cez dôkazy, nie pocit.

Majú pravidelný rytmus deal review a pipeline review.

Koučujú konkrétne zručnosti, nie všeobecné dojmy.

Zapisujú obchodnú realitu do CRM tak, aby bola prenositeľná.

Krátia nábeh nových obchodníkov pomocou systému.

Znižujú závislosť firmy na jednotlivcoch.

Dokumentujú, čo funguje u top obchodníkov.

Vedia povedať, čo presne sa musí v obchodnom systéme zlepšiť v priebehu nasledujúcich 90 dní.

Toto je rozdiel medzi sales lídrom a senior obchodníkom s manažérskym titulom.

12 otázok, ktoré by som ako CEO položil svojmu sales lídrovi

Nie ako výsluch. Ako diagnostiku.

1. 1. Ako presne definujeme kvalifikovanú príležitosť?
   2. Ktoré dealy vo forecastu sú najrizikovejšie a prečo?
   3. Koľko dealov stojí vo fáze dlhšie, než je zdravé?
   4. Ako spoznáme, že obchodník má skutočného šampióna?
   5. Čo musí byť pravda, než obchodník pošle ponuku?
   6. Aký máme systém deal review?
   7. Aký máme systém pipeline review?
   8. Ktoré 2–3 zručnostné medzery dnes najviac znižujú úspešnosť tímu?
   9. Aký je plán koučingu pre každého obchodníka?
   10. Ako dlho trvá onboarding nového obchodníka a prečo?
   11. Ktoré informácie musia byť v CRM povinne, aby sa dala dohoda riadiť?
   12. Keby si zajtra odišiel, čo presne zostane vo firme ako obchodný systém?

Posledná otázka je najdôležitejšia.

Pretože firma nemá silný predajný systém vtedy, keď má silného sales lídra.

Má ho vtedy, keď predaj funguje aj bez toho, aby jeden človek mal všetko v hlave.

 

Záver: Nehľadajte vinníka. Hľadajte systém.

CCieľom tohto článku nie je povedať:

„Váš sales líder je zlý.“

Realita je iná.

Mnoho sales lídrov je inteligentných, pracovitých a extrémne lojálnych.

Len nikdy nedostali systém, podľa ktorého majú viesť obchodný tím.

Preto je fér sa pýtať inak:

Nie:

„Je náš sales líder dosť dobrý?“

Ale:

„Má náš sales líder dosť dobrý systém, aby mohol riadiť rast?“

Ak nie, problém nie je v charaktere, ale v architektúre.

A architektúru sa dá opraviť.

Dá sa nastaviť lepšie CRM.
Dá sa zaviesť sales metodika.
Dá sa spresniť kvalifikácia.
Dá sa postaviť sales kuchárka.
Dá sa vytvoriť koučovací rytmus.
Dá sa spresniť forecast.
Dá sa znížiť závislosť na jednotlivcoch.

A často stačí zachrániť jeden väčší deal ročne, aby sa celé úsilie zaplatilo.