Top překážky CEO a B2B podnikatelů

V začátcích prodává jen zakladatel. Jakmile se naučí B2B sales, vše funguje skvěle.

Founder prodává s nadšením, zákazníci reagují na jeho vizi a dealy přicházejí rychle.

Pak se ale začnou objevovat nenápadné symptomy, že model naráží na strop i s obchodníky:

• Každý deal jiný → nemají jednotný systém, co se dá zopakovat a předat.
• Pipelina příležitostí stojí, když founder řeší investory nebo produkt.
• Dělají si falešné naděje, když klient řekne “líbí se mi to”, ale nemá budget ani interní podporu.
• Slabá kvalifikace → honí se za mrtvými dealy. Win rate od 1. schůzky je pod 30 %.
• Rozhodování podle pocitu místo dat a měřitelných signálů.
• Každý klient slyší jiný příběh → chybí jasný důvod „proč my, proč teď“.
• Tým neprodává stejně, jen kopíruje founderův styl po svém.

Tyto symptomy se plíží a founder má často pocit, že má problém v marketingu, ceně nebo konkurenci.

Skutečný problém leží jinde: prodej stojí na jednom člověku a improvizaci místo na systému, který by šel škálovat. A to se dřív nebo později stane tou největší překážkou růstu.

Nejlepší foundeři a top sales organizace fungují jinak

• Mají sales metodologii (SPICED, FORCED…) a kuchařky, co přesně dělat v různých situacích pro vyšší konverze.
• Sales lídři používají stejnou sales coaching metodiku (BIPSY, PISMA…) pro konzistenci a zlepšování.
• Dokumentují postupy top obchodníků a replikují je u průměrných.
• Systémově testují nové sales přístupy.
• Precizně popisují ideální způsob prodeje ideálnímu klientovi → rychlý onboarding nových lidí.

Odpovědi jednotlivých byznys lídrů, které vás možná překvapí

• Jakub Šulák, CEO v Forscope

Meziročně jsme zvýšili velikost zakázek, ale máme nízký success rate. Obchod je o tom, udělat správných 10 kroků z 10 správně. Když uděláte jen 9 správných kroků z 10 správně, tak máte nulu. Váš cíl je udělat všech 10 kroků z 10 správně na alespoň 2 z 10 zakázek. Samozřejmě ne každý obchodník ví, jaké jsou ty správné kroky a umí skrz ně procházet a následovat je s disciplínou. Proto je třeba obchodníky dobře trénovat. Musí také oni sami chtít.

Na každém trhu si u nás obchodníci trochu dělali, co chtěli. Zjistili jsme, že to musíme centralizovat, abychom to všichni dělali podobně. Ale change management je na tom to nejtěžší. Například sales proces musíte vytvořit společně s obchodníky, abyste je do procesu nakoupili.

• Martin Vantara, CEO v Bindworks

Když děláte se státní správou, tak máte hodně dlouhý sales cyklus. Jsou tam dlouhá vyhodnocení a pak se teprve spustí výběrové řízení. To nás brzdí. Musíme mít silnou pipelinu, aby se dopady rozložily v čase a dalo se to řídit.

Na začátku jsme měli průměrnou délku obchodního cyklu 2,5 roku, ale naučili jsme se, jak a na co se lépe doptat zákazníka a předejít různým situacím. Dokázali jsme cyklus zkrátit na 0,5 roku tím, že jsme se naučili řídit otázky bezpečnosti a právního oddělení a spouštět tato jednání hned při první schůzce s klientem. Jako introvert jsem na začátku dělal chybu, že jsem prodej „outsourcoval“ na společníka. Kdybych se hned na začátku postavil do první linie a začal prodávat sám, byli bychom dnes mnohem dál. Nyní už je povědomí o firmě takové, že moje účast je spíše pozitivním impulzem než podmínkou.

• Miro Hachlinec, Founder & CEO v BeiT

Nedá se říct jen jedna věc. Samozřejmě je to komplexita našeho produktu, kdy se zákazník musí s produktem učit a je to spojeno s transformací na straně klienta. Potřebuje nový skillset a být zdatný v IT dovednostech. Real estate je druhý nejzaostalejší segment v rámci digitalizace. To vede k dlouhému obchodnímu cyklu až 18 měsíců, což se snažíme zkrátit na 12 měsíců. Rozhodovací procesy jsou velmi pomalé, ale i tak jsme vyrostli za poslední rok 2,5x.

Přinášíme nástroj, který otevírá nové možnosti digitální transformace – a to i tam, kde si naši klienti dříve jen těžko dokázali představit, že lze dosáhnout takové úrovně digitalizace. Umění probudit zájem je nikdy nekončící cesta. Vyžaduje od nás neustálé zlepšování komunikace, schopnost naslouchat a být blízko zákazníkům.

• Braňo Šimo, CEO ve SuperFaktura.cz

Na začátku naší cesty jsme si vytvářeli modré oceány, ale konkurence tam vždy za nějakou dobu doplave a je z toho červený oceán (pozn. Blue Ocean Strategy). Proto potřebujeme rozšiřovat celý náš ekosystém a hledat další přidanou hodnotu pro zákazníka, aby se mu od nás nechtělo odcházet. Také je pro nás výzvou určit přesně dobu, kdy si klient řekl, že nás chce začít používat, nebo kdy udělal rozhodnutí, že od nás odejde. Poznat to je klíčové. Pak bychom mu mohli dát tu správnou nabídku, kterou bychom ho udrželi a prodloužili jeho lifetime.

Já osobně v této fázi života firmy vnímám sám sebe jako úzké hrdlo firmy. Jsem hodně zavalený operativou a potřebuji některé věci předat. Od určité fáze už nemůžeš do všeho “kecat”. Musíš se naučit předávat odpovědnosti na ostatní, delegovat

• Ivan Dovica, Co-CEO v Dateio

Jsme ve scale-up fázi. Potřebujeme zlepšit organizaci týmů a procesy. Musíme se vrátit o krok zpět a dát si pozor na sales onboarding, aby při škálování dokázali obchodníci naskočit rychleji a dostat se do plné efektivity v co nejkratším čase. Máme dlouhý sales cyklus a u nových obchodníků potřebujeme rychle vidět, zda jdou správným směrem. Investice, aby člověk byl ve firmě přínosný, je obrovská.

Pokud rosteme 60-100 % ročně, tak náš sales tým musí růst stejně rychle. Je to jako nafukovat balón. Může prasknout, a když praskne, tak se zhroutí zevnitř. V týmu se mohou objevit třenice a může se objevit churn. Má úloha není řešit ve firmě problémy, ale předcházet jim.

• Michal Rejmon, Founder & CSO v CreatiCom

Jsme agentura. Buď nemáme zakázky, ale máme lidi. Nebo nemáme lidi, ale máme zakázky. Hledáme balanc, abychom dokázali udržet lidi a kvalitu zároveň. Máme dobrou diverzifikaci klientů z různých oborů, takže když se něco stane v ekonomice, tolik se nebojíme.

Když budu chtít, tak otočíme kohoutkem a budeme mít více leadů a zakázek. Otázka ale je, jak moc otočit, aby naši lidé nevyhořeli a práce je pořád bavila. Děláme placené reklamy a máme nové produkty jako je tzv. influencer marketing, kde není taková konkurence jak je tomu v PPC. Děláme PR třeba na CzechCrunch s případovou studií a díky tomu jsme číslo jedna v SEO. Mluvíme o konkrétních problémech, které zákazníci hledají na internetu.

• Martin Kanis, CEO v ProRocketeers

Nedaří se nám akvizice nových klientů a nedokážeme se dostávat automatizovaně na schůzky. Máme na to člověka, ale výtěžnost je malá a určitě děláme někde chybu. Marketing jsme používali primárně na hiring, ale příliš málo na to, aby nám přinesl byznys. Musíme začít více využívat kontakty našich kontaktů a naše známé, abych se dostali na první schůzku.

Naše konverze ve většich zakázkách jsou také neoptimální. Myslím, že všichni foundeři potřebujeme projít ucelenou "sales školou" a tréninkem, ale jsme skeptičtí. Neměli jsme v minulosti dobré zkušenosti. Máme přirozený talent na obchod, ale to nestačí. Sales je obor. Jsou tam techniky a metodologie jako všude jinde. Takto k tomu přistupují úspěšnější konkurenti. Jsou více "salesmeni" než technici. Je třeba ten sales více zprofesionalizovat.

• Petr Ulč, CEO ve STYRAX

Máme dnes přes 100 lidí ve dvou firmách, ale sales dělám dnes jen já se skvělým pre-sales týmem, který mě doplňuje například svou technickou znalostí. Byl jsem na 3denním sales tréninku a vzal jsem si z toho jen jednu jedinou větu, která mi vydělala od té doby obrovské peníze“ bych nahradil slovo „obrovské peníze“ za „velké peníze“.

Jsem jediný obchodník ve firmě i proto, že se mi nepodařilo najít nikoho, kdo by to dělal místo mě. Nakonec z různých diskusí vyplývá, že ten největší problém firmy jsem já sám. Kdyby se mi například něco stalo, velká část obchodu je navázaná na mě. To mě tíží.

Jako majitel větší firmy máte velkou odpovědnost za uživení firmy a rodin navázaných na ní. Je těžké najít někoho, kdo to bude cítit podobně. Snažím se pracovat na tom, abychom byli v managementu nahraditelní.

• Jan Lastuvka, CEO v Lemonero

To, co nás může nejvíce zpomalit, je budování enterprise sales týmu a (ne)zvládnutí celého prodejního procesu, který je dlouhý a vyžaduje přesné a správné tahy. Přitom je lákavé přivést obchodníka, který tvrdí, že má už v našem oboru vybudované vztahy a „jen“ nabídne naše řešení svým kontaktům. Otázka ale je, zda to opravdu dokáže, nebo se ukáže, že šlo jen o slova.

Největší hrozbou pro každou firmu je, když nenajde go to market a product-market fit. Proto přistupujeme k náboru do sales teamu opatrně a hledáme lidi s drivem a ochotou učit se než jen s deklarovanými kontakty, aby byli i částečně konzultanty a dokázali vnímat i to, jak můžeme vylepšit produkt. Taky se snažíme fungovat co nejefektivněji — maximum procesů automatizujeme a využíváme AI.

• David Suslik, Founder & CEO v OnSinch

Chceme se zaměřit na to, aby náš obchod více škáloval. Jsme na více trzích a nemáme ještě ten "obchodní recept", kdy dáme 1 korunu do obchodních aktivit, a vypadne nám 5 korun na konci. Potřebujeme vybudovat předvídatelný “sales mode”, abychom mohli růst. Když se vám povede 3x nenahirovat a nezaškolit ten správný obchodní tým, tak vám ta matematika přestává rychle fungovat. Naučili jsme se, že nejdřív musíme zprovoznit obchod a pak teprve ten zbytek.

Začali jsme specificky označovat naše ICP v CRM a jdeme po nich ze všech stran od e-mailu, telefonu až po personalizovaný dopis. Posíláme jim ho do kanceláře s dárkem, naší fotkou, a vzkazem, co klient dělá a proč se máme na 30 minut potkat.

• Pavel Kotas, CEO v Previo

Dostáváme se do tzv. “growth plateau”. I když přidáváme klienty nominálně stejnou rychlostí jako dřív, tak jich máme již takové množství, že nám pár stovek ze současných klientů každý rok odejde. A to přitom máme velmi slušný churn rate. To znamená, že náš procentuální přírůstek klientů se každý rok snižuje. V takovou chvíli potřebujete růst buď přes upsell, zdražování nebo skrze expanzi. V našem případě jsou to jiné evropské země.

Postavit a naškálovat obchod v jiné zemi je pro mě ta největší výzva. Přenášet know-how z jedné země do druhé není jednoduché. Ne každý skvělý český obchodník umí i maďarsky nebo rumunsky. Takže novým obchodníkům nemá kdo naslouchat jejich hovory, dávat jim feedback ze schůzek, atd. Naši obchodníci se musí stát experty na náš obor. A těmi se stanou až po mnoha stovkách schůzek s hoteliéry, až pochopí detailně jejich provoz a problémy.

• Lukáš Krčil, CEO v Hedepy

Jedna metrika, na kterou koukáme, je "time to close a deal". Přesunuli jsme se od uzavírání lokálních dealů na velké regionální dealy na 5 trzích. Když prodáváte do SMB a do enterprise, je to stejné, jako byste řídili dvě různé firmy v jedné. Vše funguje jinak. Jsou to jiné kultury. Nicméně B2B sales se může hodně naučit i od B2C.

Na začátku děláte tzv. discovery, což vůbec nepůsobí jako sales. Jen se snažíte pomoci klientovi. Pokud dáváme doporučení, tak jen na konkrétní problém, až na druhé nebo třetí schůzce. Nesnažíte se prodat, kde to nedává smysl. Je to naprosto o potřebách klienta. Proto máme churn menší než 1 %. Důležité je prodat tu správnou věc a klienti pak málo odcházejí.

• David Melich, CEO v Grownapps

Sales. Slabý přísun nových zakázek. Většina lidí s tím poslední 2 roky dost zápasí. Sales může být dnes velmi nepředvídatelný. Příliš často tam hraje roli nějaká velká šťastná náhoda, je velmi riskantní být v takové pozici.

Nejtěžší je dnes získat pozornost. Efektivita oslovování klientů brutálně klesla. Pokud máte velmi specifickou nabídku, tak se dá postavit automatizované oslovování na základě nákupních signálů, ale pokud máte obecný produkt, tak to nefunguje.

Dále se potřebuji dostat z operativy, abych měl možnost se věnovat studiu. Pokud se jako founder nevyhrabete z operativy, nemůžete se dívat na firmu strategicky. K tomu jsou skvělé Wardleyho mapy. Šest let okolo nich chodíte, a pak se je za rok naučíte.

• Tomáš Turek, CEO DayTrip

Hlavní je pro nás udržení tempa růstu s ohledem na profitabilitu, protože chceme růst v černých číslech. Máme silné B2C, ale je to hodně tvrdý business. Cesta, jak vyrůst 10x je přes B2B zákazníky a partnerství. Ale přesvědčit je, aby nás integrovali, když je pro to třeba i změna jejich interface aplikací, je na dlouho. Určitě nefunguje rozrazit dveře a říkat, že máme nejlepší produkt, a že by nás měli k sobě integrovat.

Mám mezery v sales roli. Říká se, že startup founder je obchodník a můj příklad to trochu popírá. Například před veřejným vystupováním a prezentací na konferenci v Americe jsem musel strávit 2 měsíce s americkou koučkou, aby mě dobře připravila k podání výkonu, jaký jsem nakonec podal. Hodně se učím od našeho sales týmu, třeba když jedeme na konferenci.

• Radek Štourač, Co-Founder & CEO v KINALI

Definovali jsme si úzký segment, na který se zaměřujeme a automatizujeme ve firmách jeden kompletní výrobní blok. Potřebujeme vybudovat naši partnerskou síť, abychom dokázali zákazníkům poskytnout lokální podporu. Naše původní expanzní strategie byla oslovovat koncové B2B zákazníky napřímo, ale to nám nefungovalo.

Změnili jsme strategii na prodej přes partnery. Ti jsou schopni budovat vztahy s lokálními decision makery a ovlivňovat jejich rozhodnutí svým směrem. Umí je nadchnout a přesvědčit. Když se podíváte na většinu firem v našem oboru, tak rostou přes partnery, kteří prodávají i 20-40 řešení. Nejvíce samozřejmě ta řešení, která se prodávají jednodušeji. Proto s partnery musíme úzce spolupracovat, poskytovat jim potřebné podklady, pomáhat jim dostávat se k příležitostem a někdy s nimi i celé řešení prodat.

• Tomáš Obadal, CEO at promoGEN

Výzvou by byla sales stagnace. Máme ambici růst o nižší desítky procent ročně přičemž musíme počítat i s možným úbytkem klientů. S rychlým růstem přichází potřeba rychlého náboru, což logicky zvyšuje i riziko vyšší fluktuace. Lidé jsou v každém P&L nejdražší položkou a pro udržitelný progres firmy musí zbýt v marži prostor i na jejich rozvoj. Udržitelnost je pro nás klíčová.

Snažíme se navnímávat nové AI technologie ve fokus grupách. Pokud se na to oportunisticky nenapojíme, mohli bychom i zaniknout. Málokterá firma má/bude mít zdroje, aby měla na lavičce lidi, kteří se budou věnovat jen AI a otáčet tím firmu novým směrem. Je to princip “přizpůsob se, nebo nepřežij”. Všichni musíme hledat AI toolbox, se kterým fungovat.

• Pavel Konečný, CEO at Neuron Soundware

Potřebujeme náš produkt ukazovat na konkrétních strojích a překlopit se z pilotů do větších zakázek. Co nám funguje v obchodě, jsou konference, partnerská síť a B2B match-making, kde se potkáváme už rovnou s lidmi, kteří nakupují, a jsme hned v diskuzích o dva kroky dále.

Top manažeři nás ve firmách rychle posílají dolů za techniky, protože nevidí do technických detailů. Management chce vidět hlavně “business case” a technici zase, jak to konkrétně funguje. Musíme jít tedy shora i zdola.

Sales je kritická vlastnost. Američani mají v ruce jen slidy, ale už říkají, že je to světové. To čeští podnikatelé neumí. StartupYard nás nutil prezentovat před publikem, a když to děláte hodněkrát, tak se v tom zlepšíte. Jak říkal Elon Musk, tak zakládat firmy znamená být připravený chroupat sklo.

• Adam Rajnoha, CEO v YORD

Je těžké najít obchodníka, kterého právě hledáme. V SaaS oboru máte daný produkt a pricing. Máte definované hřiště. U nás ve VR agentuře je to složitější. Musíte mít velkou dávku kreativity a sales skills, protože prodáváte řešení, které nikdo nikdy předtím nevytvořil. Co je pro klienta úspěch? Co to znamená? Jaký je business case celé myšlenky? Když skončí mítink, napíšete e-mail, kde celý projekt popíšete jako projekťák? To tvoří důvěru.

Dlouhodobě by nám pomohlo řídit obchod podle sales metodologie. Museli jsme si pro náš obor vytvořit svou. Vidíme, že se u nás dokáže spálit i velmi seniorní obchodník. Uměním je nezasypat klienta technologickými možnostmi, protože jinak neví, co si vybrat = paralyzujete ho celým tím výběrem.

• Andrej Hájek, CEO ve FLO

To, co podle mě může vykolejit každou firmu, je náhlá ztráta obratu. Musíme si dávat pozor, na kolika velkých klientech jsme závislí. Situace v ČR se mění a s ní i profitabilita a nákladové složky. Jsme konzultační společnost a náš byznys je hlavně o lidech. Jenže platy jdou nahoru a konkurence přeplácí zaměstnance.

Současně by nás mohla rozhodit nedostatečná utilizace zaměstnanců, kdy máme nějaké procento lidí na lavičce. Potřebujeme mít 85 % lidí alokovaných na projektech. Pokud jejich využití klesne pod tuto hranici, je to velmi bolestivé. Musíme tedy dobře plánovat.

Také se dá vždy zlepšit v networkingu. Je to alfa a omega. Propojení na exekutivce ve firmách otevírá dveře, ale mandát na rozhodnutí má běžně manažer na úrovni B1 či B2. Je třeba kombinovat top down a bottom up, tedy takzvaný "account-based selling".

• Linda Lukačková, Co-Founder v Devopsgroup

Začali jsme se rozrůstat, ale procesy nestačí našemu růstu. Čím víc rostete, tím víc musíte mít procesů, aby se firma nezačala drolit. Firma se začne skupinkovat, ale vy chcete udržet stálou kulturu a blízkost lidí mezi sebou. Z neuroscience víme, že náš mozek si vždy hledá procesy a má je rád. Procesy musí být dobře popsané a dostupné nejen v hlavě zakladatele. Tím se pak mohou dobře upravovat a vylepšovat za pochodu. Nemusíte je vždy dodržovat. Nemusí být dokonalé. Ale musíte je mít všechny popsané, aby firma mohla růst.

Já si trvám na zdravém růstu. Když někdo jede na 80 % nebo na 120 %, obojí je špatně, protože se to někde v týmu projeví. Učit zaměstnance řídit čas i stres je hodně důležité. Seniorita zaměstnance není o letech v práci, ale o přístupu k práci a vyzrálosti.

• Andrea Tkačuková, CEO ve Foreigners

Vykolejit by nás mohlo myšlení v malém u nás zakladatelů firmy. Když nejsme schopni najít samostatného člověka, kterému nemusíme stát za zadkem, a je v něčem lepší než my.

Postavit tým, aby vše fungovalo a nemuseli jsme nikoho kontrolovat, není samozřejmost. Učím se být trochu drsnější, víc to sekat a být víc tou zlou. Po 15 letech mě můj tým bere víc jako "šéfovou" než jako kamarádku.

Hodilo by se mi, kdybych uměla rychleji prosazovat myšlenky ve firmě a získávat souhlas od kolegů. Vidím, jak by věci mohly být, ale potřebuji to dávat lépe do běhu. Jsem ve mnoha věcech hodně rychlá a ostatní takové tempo mít nemusí.

• Karel Šimánek, CEO v BigHub

Minulý rok jsme překročili hranici šedesáti lidí. To je okamžik, kdy už nevidíte do každého projektu, ztrácíte přímý kontakt s klienty a o většině věcí se dozvídáte zprostředkovaně. V tu chvíli už nestačí osobní angažmá – je potřeba vybudovat robustní systém a obklopit se spolehlivými lidmi, kteří firmu pomohou posouvat dál. To vnímám jako naši hlavní výzvu.

Vedle pečlivě nastavených procesů jsem velkým zastáncem data-driven rozhodování a automatizace – přesně tak to radíme i našim klientům. Firma se musí vyvarovat zkratkovitých řešení, jako jsou chaotické tabulky, a místo toho vše zanášet do správných systémů, které lze chytře propojit. Právě v těchto propojeních vznikají unikátní podklady pro řízení jednotlivých oddělení – od Sales přes Marketing až po HR. Zároveň dávají aktuální obraz o tom, jak si firma skutečně vede.

A v neposlední řadě – myslím, že bychom měli více sdílet vizi. Lidé fungují jinak, když chápou, kam letadlo letí.

• Martin Porada, CEO v 2CREATE advertising

Diverzifikace portfolia klientů v marketingu je nesmírně důležitá. Nechceme být závislí na pár velkých klientech, aby nás „drželi za koule“. Je lepší mít více klientů z různých oborů, abychom nebyli závislí na jednom odvětví v případě, že se situace na trhu náhle změní. Umožňuje nám to učit se mezioborově a tím přesahovat hodnotu tradičních marketingových firem.

Paradoxně, i když pomáháme mnoha klientům prodávat, často slyším, že málo prodáváme sami sebe. Kovářova kobyla chodí bosa. Za osobní selhání považuji také to, že se nám dosud nepodařilo najít vhodné partnery pro expanzi do zahraničí a uchopit to tak, aby to dávalo smysl. Věřím ale, že se to změní – jak v České republice, tak v Rakousku, kde už nyní připravujeme několik projektů.

• Mirek Křen, CEO v Safetica

Na začátku jsme věřili, že skvělý produkt si najde cestu sám. Ale jakmile jsme začali globálně růst, ukázalo se, že bez škálovatelného, řízeného a datově podloženého sales procesu to dál nepůjde. Americké firmy si nejdřív vyřeší sales model, teprve pak škálují. My ten proces teď doháníme: nastavujeme měřitelné cíle, vizualizujeme data, budujeme kulturu, kde se nebojíme mluvit napřímo. Chceme být globální firma, ale nechceme ztratit lidskost – a to se bez disciplíny v salesu nedá uřídit. Právě nedostatek dat a jasných praktik nás dnes může nejvíc zpomalit.

Máme spoustu dat, která využíváme na denní bázi, ale kvůli roztříštěnosti našich partnerů a zákazníků nám chybí ucelenější data sety pro jednotlivé regiony. Pak můžete teprve vyřešit ten správný problém a jít dál.

• Jan Sláma, CEO at FaceUp Technology

Mohlo by nás vykolejit, pokud se nenaučíme zrychlovat s pomocí peněz. Daří se nám fundraising, ale pokud ty peníze dáte do inbound marketingu a investujete do něj 3x více, nevyroste vám 3x více. Inbound nevyroste, když mu nedáte čas. Penězi ho pak významně neurychlíte.

Nevidím momentálně takový způsob růstu, abych mohl říct: "dáme do toho 5 mil. USD a významně zrychlíme." Najmout 5x víc obchodníků je dnes k ničemu. Vše je automatizované a klienti jsou přehlceni spoustou nabídek. Navíc si lidé už nebudou “Googlit”, budou se ptát ChatGPT. Je pro mě teď složité si odpovědět na otázku, co bude za rok díky AI. Nevím ještě přesně, jak v dalším roce opět vyrůst jako letos o 100 %.

Jak vidíte, většina lokálních B2B byznys lídrů řeší, jak zvýšit obrat.

Jak tedy zvýšit obraty B2B firmy o 18-116 % přes lepší B2B sales?

Mít sales process nestačí. Je třeba adoptovat sales metodiku.

Jaký je mezi tím rozdíl?

• Sales proces je o krocích, které musí udělat zákazník, aby od vás koupil - za pomoci obchodníka.
• Sales metodologie vede obchodníka krok za krokem, jak má pomoci zákazníkovi nakoupit nejefektivnějším způsobem. Je to sada ověřených sales technik, skriptů a nástrojů namixovaných tak, aby obchodník uzavřel maximum dealů.

Bez sales metodologie nemůžete postavit předvídatelnou, stabilní fabriku na tržby ani zpřesnit forecasting.

Proč? Protože váš sales pak nefunguje jako systém, který by se dal optimalizovat a zlepšovat. A pak jste slepí a nevíte, co nevíte.

V dalším článku vám řeknu o sales metodologii, které fandím, protože přináší skvělé výsledky.